我本沉默 《精神离职，员工与组织的一场“冷战

本文来自微信公众号：盖亚学院（ID：），作者：HR，原标题：《精神上的辞职，一场员工与组织的“冷战”》，头图来自：视觉中国

最近，一种新的“辞职”方式引起了很多农民工的共鸣，那就是“精神辞职”（Quiet）。

所谓“精神上的辞职”，并不是真正的辞职，而是一种心态上的转变——停止在工作上拼命工作，划清工作和生活的界限，只完成起码的责任。 通俗地说，这种状态就是平躺而不是完全平躺，腐烂而不是完全腐烂。

有人称之为反内卷行为，也有人认为这是一种新的人才流失现象，引起了管理者的关注。

无论你采取什么立场我本沉默，每个人都在试图解释为什么会这样。 大部分争论是指外部就业环境、经济环境、工作环境（远程办公）的变化，或者是这一代农民工的觉醒。

这些变化是毋庸置疑的，但我们认为，导致员工精神离职的直接原因是员工对组织或自己在组织中的工作不满意。 在外部环境和员工之间，企业组织没有起到很好的协调作用，加速了问题的爆发。

一、精神辞职，员工与企业“冷战”

发布“精神离职”调查结果的盖洛普指出了精神离职背后的两个重要问题——年轻员工对工作场所的不满，以及管理层在促成这种不满中所起的作用。

根据盖洛普分析师莎拉托德的说法，精神上的背离描述了一种失望——当我们努力工作时，却没有从中获得认可和成就感。

一般情况下，当我们对组织不满意时，首先想到的表达方式有两种：一种是直接辞职；另一种是直接辞职。 另一种是抱怨或提出建议，我们仍然愿意表达。

事实上，员工表达不满的方式还是比较无声的，更像是与公司的“冷战”：

经济学家赫希曼在他的经典著作《退出、言论和忠诚：对商业、组织和国家衰退的回应》中，从“主动-被动”和“建议”两个方面系统地将所有这些方法整合成一个模型。 - 沉默的两个维度”提出：

当人们对组织不满时，往往有退出（Exit）、言语（Voice）和忠诚（）三种选择，EVL模型被提出。 “备注”可以是建议或投诉。 从根本上说，他们的出发点是改善企业现状。

后来有研究人员帮助他改进了EVL模型，在模型上加了一条尾巴，变成了EVLN，其中N代表()，是一种冷漠和消极回避。

“精神辞职”实际上是“”（冷漠和忽视）的表现：员工对组织价值观缺乏兴趣，心理上离开组织选择沉默，停止超越职责范围的行为，甚至忽视组织的利益。组织。

当出现“精神辞职”等类似对组织冷漠的行为时，已经是员工离开组织的后期沉默行为，往往难以拉近与组织的心理距离。 但甚至在员工对组织表现出冷漠之前，一些较浅的沉默行为就已经在发出信号。 了解这些信号将有助于我们避免员工“精神流失”。

为了区分，我们将浅层员工沉默行为归为“组织沉默”，将深层沉默行为归为“组织冷漠”。 通过这种区分，可以更直观地看到组织出现的问题。

2、“冷战”时期，员工的沉默与冷漠

“组织沉默”，员工不敢说话，或不想说话

在企业经营和内部管理过程​​中，难免会出现各种问题，员工发表意见是正常的。 但在很多公司，员工都不愿意直言不讳。 这种情况被称为“组织沉默”（ ）。

“组织沉默”的开创性研究来自纽约大学的两位教授Wolfe和J，分析了组织沉默的原因：

一方面，它源于管理者对负面反馈的恐惧。 他们将员工意见的表达视为对个人权威的挑战和威胁。 为了维护立场的合法性，他们会极力“打压”不同的意见。

另一方面，“含蓄的管理理念”或根植于企业文化的刻板印象。 这种刻板印象包括：员工被认为是自私和不值得信任的； 只有管​​理者最了解组织的情况； 谁是对的。

在这两种文化下，员工缺乏自信，认为自己想要表达的信息不够重要，或者害怕说出自己的想法的后果，进而保持沉默。

“组织冷漠”，员工对本应积极参与的事情漠不关心

如果说前一种“沉默”是对企业消极信号的回避，那么第二种“沉默”就是对企业积极信号的漠视。

随着很多管理者和企业家管理意识的提高，越来越多的组织意识到“组织沉默”的问题，很多企业也开始提倡“坦诚文化”，希望员工在积极的工作中表现出热情和参与。信号，如积极参加各种文化活动，对公司重要项目发表意见，主动帮助公司传递正面信息，乐于说公司好话，对其他成员表示感谢等，从而呈现出一种社区感。

总之，尽管公司即将抛出“橄榄枝”，但员工并不积极，也不愿参与。

我将这种情况称为“组织冷漠”。 如果前一种沉默不是基于恐惧而说话，那是一种被动的选择； 后一种沉默不是基于自由意志的发言，而是一种主动的选择。

前者代表劣质企业文化的上限，用沉默达成妥协； 后者代表了进取型企业文化的下限——无法想象独立价值观与企业生产力之间的关系。

“让员工安静工作有什么错？” 这是我听到的一个问题。

我的观点恰恰相反：我认为任何企业文化都必须具有进取性和参与性——也就是说，缺乏员工认同和员工互动的文化不能称为企业文化。

安静符合很多人的社交假设，甚至成为新青年的一种反传统观念。 他们在虚拟网络中满足自己的社交需求，将工作理解为“维持生命的必要劳动”——我可以在工作中做一个“原子”个体，但不必表达热情，建立人脉。

然而，太多的消音器是组织中“社会脱节（）”的标志。

试想一下，组织中的每个人都满足于岗位搭建的个人节点，只保持更低限度的工作互动，对组织整体事务缺乏热情。 这样的组织不能表现出活力，也不能真正激励组织中的个体。 组织也将失去意义，无法发挥融合、协作、共享的共同体精神，文化必然消亡。

3、化解“冷战”，让员工先说话

如何化解员工与组织的“冷战”，对抗组织的“沉默病”和“冷漠病”？ 思路和方法不同。

“组织沉默”已经是皮囊之病，不治则可怕。

组织出现严重的“沉默”，就要治病。 治疗有两个方面：

企业管理者首先要从一个过于自负的“控制者”转变为一个谦虚的“学习者”。

弗雷德·考夫曼（Fred）在他的《清醒》一书中用了整整一章来阐述“本体论上的谦逊”对组织的价值：大多数管理者未能认识到自己的心智模型，认为自己是绝对理性的，却认为别人是非理性的； 并认为犯错就应该受到惩罚，从而建立起“单边管控模式”。

这种本体论的傲慢会压抑情绪，会拒绝负面反馈，会促使管理者用威胁、操纵等手段来消除声音。

如果管理者能够意识到这样的心智模式过于绝对，自己的理性其实很有限，就会敢于暴露自己的弱点和劣势，承认自己的不完美，然后用“互助学习模式”去面对和解决问题在上班。 沟通和问题，员工会藏不住自己，敢于做真实的自己（因为员工通常伴随着这样一种心理作用：领导也会犯错，也有力不从心的事情。做是正常的错误，指出错误，不要因错误表达自己而将自己置于危险之中）。

此外，企业还需要从“正义”入手，从机制上彻底破除“组织沉默”。

根据《组织正义手册》( )，不公平的企业文化必然存在“组织沉默”，无论这种不公平是分配不公平、程序不公平还是组织互动不公平。

因此，解决“组织沉默”的机制在于建立公平的企业文化：

与“组织沉默”相比，“组织冷漠”似乎更多是员工的问题。

但如果深究原因，问题一定出在公司。 为什么员工对公司表现出冷漠，主动“离开”公司？ 其背后的真正问题在于，员工不再对企业有归属感或主人翁感。

拥有感听起来像是一个特别主观的概念。 有没有主人翁意识不是一天就能确定的，就像企业文化和价值观对员工的影响一样。 正如阿里所说，“三年为阿里人，五年为阿里臣”。

紧接着，有人怒道：“有些公司，你十年都成不了他的人。”

的确，从新人到企业的一份子，员工从局外人变成了归属感，进而变成了主人翁感。 在这个过程中，员工因为一些感受的积累，从量变到质变，比如一致的价值观、价值感（是否被认可、个人价值是否实现）、责任感（比如是否被充分授权） )、亲密感和社区意识（团队信任）等。

与“组织沉默”相比，解决“冷漠”问题显然更加困难。 “组织沉默”的问题不解决，就会累积成“组织冷漠”。 我们只能不断回头追踪和分析组织中发生的事情。 什么，工作人员可以在问题解决之前如此冷漠。